史蒂夫喬布斯——你也見過他嗎？

大多數製造商將服務視為交付率和負擔。他們的目的是製造一種不需要載體的產品。上層控制和銷售通常是對產品的需求提出設計，當產品設計完成並進行銷售估算時，以最低的可行費用提供產品，這與生產一樣多。除非該機構有一個強大的供應商分支，在設計和生產層內變得擔心，否則可維護性通常似乎已經結束。新產品階段 在全新產品階段，生產也可能出現在服務部門的缺陷或早期問題。這主要是一個時間很短的機構，可以使用的設備數量很少。因此，在此期間的某個時候，讓工廠避免所有的失誤，並儘可能多地交付內容，這一點非常重要。在這個階段進行清潔保養非常誘人，現在不告訴製造，但是這些問題會在產品的整個生命週期中不斷出現，從而導致企業的照片質量不佳。對運營商部門來說，一個誘人的誘惑是找到一個平穩的解決方案，而現在不考慮製造問題。這種麻煩通常集中在維修技術人員之間共享的清潔保養清單中，並且在某些情況下不共享，從而導致維修的快速周轉，使技術人員看起來很精確。這也可能為運營商部門帶來額外的收入，但整個機構將因更頻繁的設備災難而遭受損失。如果您沒有看到改進新產品的調整，那麼有些事情是不正確的。問題沒有被宣布或通過生產被排除在外。在新產品級別接近尾聲時，生產人員會同意他們有一個很棒的產品，並且非常不願意將問題集中在供應商部門。甚至需要收集額外的信息和數字，以便糾正佈局或製造問題。成熟產品階段 如果在這段時間內不再解決長期的小工具問題，您可以指望通過產品的最後生命週期來處理問題。然後，一個精確的承運部門將盤點所需的零件以進行短期修復或提出自己的修改以避免重複維護。如果這些維護的價值可以反映到生產和設計中，那麼您通常可以獲得調整的幫助，但這並不常見。因此，在新產品階段的某個時間點做所有可行的事情，以識別問題並通知製造設施或您的供應商。產品生命週期結束 在這個級別，有時在兩年內，產品正在發生變化，組織可能會轉而推廣全新產品而不是舊產品。供應商部門現在有一個實際的麻煩。您如何讓尚未準備好改進到更現代設備的客戶感到高興？在放棄保修期時，服務部門有機會在組織的維護中獲利。然而，這可能是以全新產品的銷售虧損為代價的。每次修復都應該為消費者進行評估，看看購買新版本或修復古董是否需要額外的價格。每個產品都應該有一個固定百分比的指南，作為手冊，同時向購買者宣傳替代品真的很有幫助。也許會用收入來製定替代費用以鼓勵銷售。供應商分支機構應該記入這些收入，以便公開收入，因為利用恢復可能會錯位。古董有市場嗎？如果市場對老式產品有需求，那麼只要製造部門傾向於繼續提供零件，運輸部門就可以繼續通過維修產品來獲利。當我開始為伊士曼柯達公司工作時，我開始在一個翻新中間工作，在那裡我們從最低處重建設備，儘管塗了一層乾淨的油漆。由於較小的機構無法立即獲得購買新設備的資金，因此二手設備的市場非常好。銷售人員將使用低成本的重建系統進入市場，然後再次使用該系統以換取新設備的增強功能。我記得重建同一個單元不止一次。然而，產品的使用壽命變成了 10 年或更長，而現在產品的存在時間最好是幾個月。在 Eastman pietro lombardi cello Kodak Company 作為服務人員、技術援助和教育專家在運營商工作了 23 年之後，隨後在服務領域的其他業務中運營了任何其他 13 年，我什至已經決定將我的理想百分比用於增強服務部門。我要感謝伊士曼柯達公司的主管傑克英格拉姆在他退休前的鼓勵和指導。我還要感謝 Barco Projection Systems 以及在我退休前的最後七年裡與我一起工作的所有一流人員。